伍拾柒.下次吧

在10-100这个赛道上还没有一个新品牌能有我们这样的组织架构力，我想我们赢的概率应该还是很大的……”

Blablabla的片儿汤话, 洋洋洒洒地写了一大段。

换句大白话说：一个销售额还没有过10亿的国货单品，他们根本没有放在眼里，也不屑于称之为“竞争对手”。

所以礼貌地感谢了肖黯的意见之后依然我行我素，提价日程完全不受影响。

肖黯觉得自己简直是对着一头牛弹了半天的高山流水。

很多跨国公司进入中国以后，始终摆脱不掉一个选择市场还是选择血统的问题。当一个巨头来到中国市场，往往以居高临下的姿态和惯常的手法来统治这个市场，虽然理论上号称推行本土化团队，甚至大力收购中国的本土品牌，但根基上对本土管理者还是不够信任，不肯放权。

“合资企业”，这样的名称本身就带着浓浓的“改革开放”时期色彩，也恰恰从侧面证明了这些外企在当时中国市场的崛起得到了多么大的时代便利。

在未完成原始工业化的上个世纪八、九十年代，很多国货是“低科技、廉价、假冒山寨”的代名词。“洋品牌”的涌入带来了百姓生活的第一次消费升级，很多外资品牌席卷市场，迅速剿灭了很多国产品牌，成为行业寡头。

早期的生产技术的专利让他们完全掌握了销售渠道和定价权，保证了自己充足的利润以外，再用这部分资本重金投放代言和广告，用滚雪球的方式垄断市场，甚至能达到百分之几千的溢价率。

但如今，这些原来处于市场绝对垄断地位的巨头们，正在面临迅速成长的新国货品牌的强劲正面竞争。

新国货们要在已经成熟的赛道里杀出一条血路，靠的是“新品类、新趋势、新理念”，不但产品特征要创新，营销方式也要创新。

可诞生于19世纪的很多跨国连锁集团在传统的品牌管理和营销模式上却依然僵化，以至于执行团队即使明白必须适应新的消费环境进行转型，也经常会在战略落地的过程中，屡屡受挫。

而这其中最大的阻力，恰恰来自身处欧美的总部管理层。

莫科也不例外。

“直播带货”的出圈是快消品行业在中国市场上的一大特点，很多老牌公司在线下渠道端的优势越来越受到新国货在线上的营销挑战。

肖黯早就意识到这种消费趋势的转变，在C计划的大框架里也包含了开发数字营销平台的内容，然而这种被总部称为“突进式资源和动作”的战略却一直受到重重上报制度的阻碍，

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